La importancia estratégica de la marca en un proceso de fusión
Una fusión representa un reto importante en muchos aspectos, pero supone también una gran oportunidad para renovar las energías, mensajes y aspiraciones de las organizaciones.
Aunque las ventajas que conlleva el tamaño, las sinergias y el ahorro de costes son los primeros elementos se tienen en cuenta, la estrategia de marca es un aspecto clave que tendrá una incidencia decisiva en la percepción que los públicos (tanto externos como internos) tengan de la misma y en la proyección futura de la entidad.
Un proceso de integración no puede ser sólo defensivo, sino que debe aspirar a conquistar nuevos territorios a través de la combinación de las capacidades y habilidades de las empresas integrantes, bajo una nueva cultura organizativa y estrategia corporativa.
El branding que haya de tener la nueva empresa es una de las decisiones más estratégicas a tomar. Su impacto incide tanto en el largo plazo, por el horizonte temporal y compromiso que supone, como en el corto plazo, puesto que puede ser un freno o por el contrario un catalizador que impulse el cambio en la organización y la proyecte hacia unos nuevos objetivos y horizontes.
De hecho, la mayoría de los estudios realizados en procesos de fusión coinciden en señalar que las diferencias culturales y las dificultades en la integración de las organizaciones son las principales causas del fracaso de estas operaciones.
Es importante no olvidar que más allá de las ventajas financieras u operativas, a la hora de definir la estrategia de marca lo fundamental es pensar en términos de valor para las audiencias, ya sean clientes, empleados, inversores, administraciones u otras. Y tener en cuenta que las decisiones sobre marca movilizan sentimientos importantes en las personas. Sentimientos que pueden fortalecer el vínculo y el orgullo de pertenencia a la nueva organización o todo lo contrario.
En los procesos de branding de integraciones o fusiones de empresas que he tenido la satisfacción de dirigir, como la creación del Andbanc o de Applus, entre otros, he podido comprobar personalmente la enorme carga emocional que generan estos procesos y cómo si ésta se canaliza adecuadamente, puede suponer un gran impulso al crecimiento, tanto de la nueva entidad como de las personas que la componen.
Pero es imprescindible que el planteamiento de marca se base en una estrategia sólida y que los responsables del proceso entiendan que se trata de un ejercicio que va mucho más allá de crear un nombre o diseñar un logotipo, aunque estos tengan también una importancia simbólica que no hay que despreciar.
El proceso debe partir de un análisis riguroso de las competencias, habilidades, visión y atributos de la nueva entidad, del contexto y mercado y de los competidores y sus marcas. Y definir una estrategia sólida que se materialice en una proposición de valor que debe ser distintiva en el mercado, relevante y movilizadora para sus audiencias, que la nueva entidad pueda reivindicar como propia con legitimidad y que pueda ofrecer de forma sostenible en el tiempo. Sin embargo, el rigor estratégico en lo que refiere al branding aún es poco habitual en estos procesos.
Los ejemplos recientes en el sector financiero
En los procesos de integración recientes entre Cajas de Ahorro, la mayoría se lanzaron a la carrera del naming sin haber hecho una reflexión previa a nivel de estrategia de marca y por tanto, sin tener un concepto estratégico de marca sobre el que apoyar su estrategia competitiva. Su motivación parecía centrarse más en conseguir los recursos del Frob previstos para estos procesos que en crear una marca poderosa y con recorrido.
En los inicios, prácticamente todas las Cajas de Ahorros se posicionaban en torno al eje “proximidad”, porque su diferencia era la zona geográfica en la que operaban. El conocimiento personal y la relación cercana eran factores muy valorados por los clientes a la hora de seleccionar una entidad financiera y apoyarse en estos atributos fue una estrategia que hizo a las Cajas locales muy fuertes.
Cuando las entidades necesitaron salir de sus regiones para crecer, esta diferencia dejó ser relevante y la mayoría se encontraron con marcas desposicionadas que no tenían diferencias estratégicas en las que sustentarse, aunque en un mercado expansivo alimentado por la burbuja inmobiliaria no se vieron forzadas a profundizar en su estrategia de marca. Entonces llegó el tsunami financiero y las Cajas tuvieron que acometer las fusiones a toda prisa, pero la mayoría lo hizo sin otorgar a la marca la importancia que merecía, tratándola como una cuestión meramente táctica, e improvisando soluciones de naming que muchas veces no estaban fundamentadas en una estrategia de branding sólida y que por tanto tienen poco recorrido.
Probablemente pronto haya una nueva ronda de fusiones en el sector financiero: ¿darán esta vez a la marca la importancia estratégica que tiene?
