En los últimos meses he estado colaborando estrechamente con dos empresas que siendo de sectores muy distintos tienen mucho en común y han salido fortalecidas de la crisis. Trabajando en sectores como el financiero y la construcción (lo cual hace aún más destacable su ejemplo), no perdieron la cabeza como muchos y confiaron en una manera de hacer, en ambos casos muy propia, caracterizada por la exigencia y la profesionalidad. Son empresas que llevan en su ADN valores como la prudencia, el compromiso y la voluntad de permanencia y que presentan unos ratios de solidez después de la crisis que llaman la atención.

 

Mientras otras empresas de su sector optaron por el enriquecimiento rápido, por el retorno inmediato, estas empresas continuaron fieles a sus principios, a la manera como venían haciendo durante años, aunque ello significara no crecer tan rápido.

Las dos empresas se caracterizan por una voluntad de hacer las cosas de la mejor manera posible (aunque ello pueda suponer en ocasiones un menor margen), por apostar por un crecimiento ordenado y racional, por una solidez financiera y por la renuncia de los accionistas a dividendos cuando ha sido necesario. No es casualidad que ambas sean empresas de propiedad familiar, dirigidas por empresarios que tienen una visión clara y un compromiso firme tanto con el proyecto, como con sus clientes y empleados.
Por otra parte, leo hace unas semanas que un fondo de inversión ha vendido los negocios de restauración que había comprado a una familia en 2003. Unos negocios que hasta entonces habían tenido un rendimiento más que razonable, pero que la gestión del fondo de inversión condujo a generar pérdidas. Las ansias desaforadas de expandir el negocio y exprimir la rentabilidad al máximo, llevaron a números rojos a la mayoría de sus cadenas de restaurantes. En los 11 años de gestión, el grupo tuvo una expansión sin precedentes y duplicó su facturación; sin embargo, lo hizo generando malestar entre sus franquiciados por sus altos cánones y sus políticas agresivas, orientadas al retorno a corto plazo, que merman la rentabilidad de los franquiciados en favor del grupo. Enfocaron el negocio y la gestión de marcas únicamente desde la recolecta, olvidando que hay que sembrar continuamente para poder recoger. Cuando la gestión pone el foco prioritario en el retorno al shareholder, en lugar de en aportar valor a los stakeholders, acaba (como es lógico por otra parte) generando pérdidas al shareholder.

Tener un negocio sostenible, que garantice el rendimiento a medio y largo plazo, requiere el compromiso de la propiedad con el proyecto, con los empleados, con los clientes y con la sociedad. Cuando esto sucede, se generan vínculos poderosos entre las personas, ya se trate de clientes, empleados o accionistas. En estos casos la marca es el bien más preciado, pues representa todo aquello en lo que se cree: exigencia, visión, permanencia, responsabilidad…y sobre todo compromiso.
La propiedad familiar no es necesariamente garantía de compromiso pero tiene menos riesgos de caer en la trampa del corto plazo que otras empresas en las que el retorno financiero acaba eclipsando todo lo demás. Tampoco la propiedad financiera es necesariamente sinónimo de ausencia de compromiso. Virgin es de hecho un fondo de inversión, pero aporta a cualquier sector en el que opera una visión de negocio poderosa que a menudo reta las reglas existentes y construye un nuevo referente. Virgin mobile es un ejemplo de excelencia en marketing en su sector por ejemplo. Naturalmente que puede desinvertir en algunos negocios, pero mientras está en ellos, está comprometida.

Otra cara del compromiso, también imprescindible, es el de la empresa con la sociedad. En este caso, el propio Richard Branson suele decir que “necesitamos un capitalismo con corazón”, para reclamar a las empresas un mayor compromiso social en todos los aspectos. Llama la atención que el propio Profesor Klaus Schwab, fundador del World Economic Forum (Davos), también haya declarado que  “hace falta un nuevo modelo económico, mas responsable, con mayor compromiso social”. Pero éste es un tema que dejo para otro post…

Y finalmente, otra cara del compromiso que quería comentar, es la que atañe a directivos y empleados. Es muy difícil construir una empresa o un negocio si no hay compromiso de los equipos directivos y empleados con el proyecto empresarial a medio plazo. La rotación de cargos, que algunas veces actúan como mercenarios, hace realmente difícil mantener un negocio con rumbo firme. Conseguir su compromiso es otro reto para la propiedad, sea ésta del tipo que sea.

Visión y compromiso a largo plazo, dos factores imprescindibles para construir negocios que aspiran a permanecer y marcas que aportan valor. ¿Casualidad?. No, correlación necesaria!.

 

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