Single Entrevista

Gestionar un portafolio de marcas es una de las principales tareas de un brand manager. Pero un proyecto de arquitectura de marca tiene que organizar no sólo las marcas que tenemos en la actualidad, sino también definir los criterios y dirección para la creación de nuevas marcas. Ello implica establecer rutas y definir cuestiones clave que permitan saber si el nuevo producto o empresa debe ser tratado como marca, como extensión de marca, submarca, marca de producto o servicio, o como marca independiente. En cada caso, además, se debe establecer el tipo de solución gráfica que le corresponde.

Orden y lógica. La arquitectura de marca describe la estructura empresarial, define y hace más visibles los roles, las relaciones y las jerarquías entre las marcas de una empresa o de un grupo de empresas. Al mismo tiempo, transmite claridad a las audiencias y un sentido de orden, propósito y dirección al conjunto de la organización. Además optimiza el “brand equity” en su conjunto y facilita el trasvase de significados gracias a la vinculación entre marcas.

Desde el punto de vista operativo optimiza los costes de gestión y permite detectar solapamientos entre marcas existentes, identificar marcas que conceptualmente no encajan en el portafolio y destacar espacios y oportunidades para creación de nuevas marcas.

Por último genera economías de escala en comunicación y apoya el crecimiento de la empresa en su conjunto.

Organizar un portafolio de marcas consiste en definir y especificar las misiones, roles y relaciones entre las marcas de una empresa o grupo de empresas

Modelos de arquitectura de marcas

Aunque con matices e hibridaciones, existen cuatro grandes modelos de arquitectura de marca, que analizamos para describir su enfoque, ventajas e inconvenientes.

Modelo monolítico (Brand of the House)

Consiste en el uso de una única marca a nivel corporativo y comercial en todos los productos, servicios y líneas de negocio.

El caso de Virgin es paradigmático en este sentido. Se trata de una marca con gran capacidad de extensión a productos y servicios muy distintos: sellos discográficos, líneas aéreas, telefonía móvil… A diferencia de los modelos monolíticos japoneses –por ejemplo Yamaha, pianos y motocicletas– la propuesta de Virgin no responde a un criterio de propiedad, sino que aspira a comunicar una determinada visión y a potenciar las sinergias. Bajo la marca Virgin hay un enfoque claro: productos con excelente relación calidad-precio, que retan a los líderes de sus categorías y cuentan con un carácter atrevido y desenfadado y un estilo de gestión muy particular. Son valores muy claramente representados en el espíritu de su fundador, Richard Branson. Aunque resulta muy complicado extender la marca a tantos negocios sin dañarla, el caso de Virgin es una muestra de cómo puede hacerse razonablemente bien.

Ventajas e inconvenientes

· Consiste en el uso de una única marca a nivel corporativo y comercial en todos los productos, servicios y líneas de negocio.

· La marca original es un aval importante para los nuevos productos o servicios.

· La conexión entre las diferentes áreas es total, para lo bueno y para lo malo.

· Reduce las inversiones en comunicación y genera economías de escala.

· Presenta riesgos de devaluación por extensión de marca.

Modelo de marcas independientes (House of Brands)

Es el modelo opuesto al anterior. En este caso coexisten marcas distintas e independientes para diferentes líneas de negocio y al nivel corporativo.

Inditex, aunque gestiona marcas con una filosofía parecida sobre todo en cuanto a relación calidad precio y a la gestión de la cadena de valor, posee una arquitectura de marcas independientes. Incluso, en ciertos segmentos compiten entre sí. Desde SUMMA realizamos el proyecto de identidad corporativa del grupo, y una de nuestras principales aportaciones fue recomendar que la marca del holding no se denominara Grupo Zara, sino Inditex. Tal vez a corto plazo la opción de Grupo Zara podría facilitar la colocación de acciones en la Bolsa, pero en estos casos era necesario un enfoque estratégico distinto: marcas independientes y roles diferentes a nivel corporativo y comercial.

Ventajas e inconvenientes

· Permite atacar diferentes nichos del mercado con marcas especialistas y propuestas de valor enfocadas.

· En ocasiones las marcas compiten entre sí.

· Es un modelo que acostumbran a utilizar las empresas más diversificadas.

· Máxima flexibilidad en la compra y venta de empresas o marcas.

· Máxima libertad de actuación, pero mínimas sinergias.

Modelo de apoyo de marcas (Endorsed House)

Combina la marca corporativa y las marcas de producto o empresa, mediante el apoyo explícito de la primera a las segundas. Este modelo permite combinar el “equity” de la marca corporativa con las de las empresas o productos. Así se facilita la retroalimentación de significados: la marca corporativa aporta visión, confianza, capacidad y habilidad y se nutre del territorio y atributos específicos de cada marca a la que avala.

Según el sistema visual que se decida para visualizar este modelo, la asociación puede ser más o menos evidente. En cualquier caso, los roles deben estar claramente diferenciados. La marca corporativa no debe amparar actividades que excedan claramente su territorio pues no aportaría valor y se podría ver dañada en su imagen.

Ventajas e inconvenientes

· Combina los valores de la marca específica con los de la marca madre o corporativa que le presta el apoyo y aval.

· Comunica crecimiento y envergadura del grupo.

· “Riesgo de contagio”, aunque menor que en el modelo monolítico.

· La marca corporativa no puede amparar negocios contradictorios entre sí.

Modelo asimétrico o mixto

Este enfoque se basa en distintos modelos de arquitectura para diferentes líneas de negocio.

Esta diversidad en muchas veces es consecuencia de un proceso histórico o resultado de adquisiciones. En otros casos, proviene de un sistema monolítico que se ha expandido más allá de sus actividades medulares hacia nuevos segmentos o áreas de mercado. En esos casos, se gestionan marcas independientes para los nuevos mercados, pero, al mismo tiempo, se mantiene la marca monolítica para las actividades históricas y medulares del grupo.

Ventajas e inconvenientes

· Es un modelo muy difícil de gestionar.

· Hay que tener muy claro cuál es el “core business” y cuáles son los roles de cada marca.

· A veces es producto de una evolución algo improvisada o una situación transitoria.