Orden y lógica. La arquitectura de marca describe la estructura empresarial, define y hace más visibles los roles, las relaciones y las jerarquías entre las marcas de una empresa o de un grupo de empresas. Al mismo tiempo, transmite claridad a las audiencias y un sentido de orden, propósito y dirección al conjunto de la organización. Además optimiza el “brand equity” en su conjunto y facilita el trasvase de significados gracias a la vinculación entre marcas.
Desde el punto de vista operativo optimiza los costes de gestión y permite detectar solapamientos entre marcas existentes, identificar marcas que conceptualmente no encajan en el portafolio y destacar espacios y oportunidades para creación de nuevas marcas.
Por último genera economías de escala en comunicación y apoya el crecimiento de la empresa en su conjunto.
Organizar un portafolio de marcas consiste en definir y especificar las misiones, roles y relaciones entre las marcas de una empresa o grupo de empresas
El caso de Virgin es paradigmático en este sentido. Se trata de una marca con gran capacidad de extensión a productos y servicios muy distintos: sellos discográficos, líneas aéreas, telefonía móvil… A diferencia de los modelos monolíticos japoneses –por ejemplo Yamaha, pianos y motocicletas– la propuesta de Virgin no responde a un criterio de propiedad, sino que aspira a comunicar una determinada visión y a potenciar las sinergias. Bajo la marca Virgin hay un enfoque claro: productos con excelente relación calidad-precio, que retan a los líderes de sus categorías y cuentan con un carácter atrevido y desenfadado y un estilo de gestión muy particular. Son valores muy claramente representados en el espíritu de su fundador, Richard Branson. Aunque resulta muy complicado extender la marca a tantos negocios sin dañarla, el caso de Virgin es una muestra de cómo puede hacerse razonablemente bien.
· Consiste en el uso de una única marca a nivel corporativo y comercial en todos los productos, servicios y líneas de negocio.
· La marca original es un aval importante para los nuevos productos o servicios.
· La conexión entre las diferentes áreas es total, para lo bueno y para lo malo.
· Reduce las inversiones en comunicación y genera economías de escala.
· Presenta riesgos de devaluación por extensión de marca.
Inditex, aunque gestiona marcas con una filosofía parecida sobre todo en cuanto a relación calidad precio y a la gestión de la cadena de valor, posee una arquitectura de marcas independientes. Incluso, en ciertos segmentos compiten entre sí. Desde SUMMA realizamos el proyecto de identidad corporativa del grupo, y una de nuestras principales aportaciones fue recomendar que la marca del holding no se denominara Grupo Zara, sino Inditex. Tal vez a corto plazo la opción de Grupo Zara podría facilitar la colocación de acciones en la Bolsa, pero en estos casos era necesario un enfoque estratégico distinto: marcas independientes y roles diferentes a nivel corporativo y comercial.
· Permite atacar diferentes nichos del mercado con marcas especialistas y propuestas de valor enfocadas.
· En ocasiones las marcas compiten entre sí.
· Es un modelo que acostumbran a utilizar las empresas más diversificadas.
· Máxima flexibilidad en la compra y venta de empresas o marcas.
· Máxima libertad de actuación, pero mínimas sinergias.
Según el sistema visual que se decida para visualizar este modelo, la asociación puede ser más o menos evidente. En cualquier caso, los roles deben estar claramente diferenciados. La marca corporativa no debe amparar actividades que excedan claramente su territorio pues no aportaría valor y se podría ver dañada en su imagen.
· Combina los valores de la marca específica con los de la marca madre o corporativa que le presta el apoyo y aval.
· Comunica crecimiento y envergadura del grupo.
· “Riesgo de contagio”, aunque menor que en el modelo monolítico.
· La marca corporativa no puede amparar negocios contradictorios entre sí.
Esta diversidad en muchas veces es consecuencia de un proceso histórico o resultado de adquisiciones. En otros casos, proviene de un sistema monolítico que se ha expandido más allá de sus actividades medulares hacia nuevos segmentos o áreas de mercado. En esos casos, se gestionan marcas independientes para los nuevos mercados, pero, al mismo tiempo, se mantiene la marca monolítica para las actividades históricas y medulares del grupo.
· Es un modelo muy difícil de gestionar.
· Hay que tener muy claro cuál es el “core business” y cuáles son los roles de cada marca.
· A veces es producto de una evolución algo improvisada o una situación transitoria.
